《建言献策参考》16期·突破企业国际化的人才瓶颈
建言献策参考
欧美同学会建言献策委员会/中国与全球化研究中心 第16期
通过“人才环流”突破企业国际化的人才瓶颈
在中国参与国际经济的进程中，“走出去”战略正发挥日益重要的作用。开展对外投资和进行国际化经营已成为众多国内企业生存、发展的必经之路，而中国企业海外业务的地域范围也超出了传统的亚非拉市场，逐步向欧洲和北美的发达国家扩展。
一、背景
据商务部2009年9月公布的《2008年度中国对外直接投资统计公报》显示，2008年中国对外直接投资首次突破500亿美元，并且截止当年底，有8500家中国投资者在全球174个国家（地区）设立12000家对外直接投资企业。2004年至2009年是中国企业海外并购的增长高速期，在这五年间，中国企业海外并购金额从70亿美元升到了218亿美元。五大油企悉数出海，苏宁电器成为日本LAOX最大股东，五矿收购澳大利亚OZ矿业公司，腾中重工收购美国通用悍马品牌等。在加拿大,仅今年以来中资并购已达到40多起, 成为相对沉闷的资本市场中的一个亮点。特别值得指出的是，在今年4月公布的《中国对外贸易形势报告（2010年春季）》中提到，虽然受到国际金融危机的严重冲击，2009年中国出口量占全球比重却仍然上升，比2008年增长0.7个百分点，提高到9.6%，成为世界第一出口大国。可以预计，中国经济的改善以及人民币价值的上调将进一步推动中国企业国际化的进程。
然而，必须承认中国企业走出去刚刚迈出了第一步，而这一步的迈出往往付出了过高的代价, 包括以看似便宜的价格收购经营不善的企业;无力整合全球资产而造成持续亏损等等。这一现状由种种原因造成，而国际化经营管理人才的缺乏是一个公认的主要瓶颈。不久前中投并购加拿大油砂项目，双方协议的条件之一是确保加方高管的优势地位。这固然代表了加方对中国主权基金投资进行制约的一种手段，但同时也说明中方投资者无力派出进行国际经营的合格管理人才。
二、“走出去”企业人才战略的信任难题
目前“走出去”企业海外高管的来源大致有二：
其一，内部派出。此类做法在中国企业进行Greenfield（绿地投资，即投资者在东道国设立新的企业)时较为流行。资料表明，大型国企热衷于在高管层中选派干部在境外任职，而民营企业喜欢启用家族中的年轻成员。
其二，当地聘用。此类做法常见于中国企业海外并购及合资的场合。例如在密西根地区收购美国汽车零件商时，中国投资者几乎无一例外地要求美方高管留任。
从表面上看，中国企业海外发展的人才瓶颈是一个能力问题。往往认为国内派出的管理人员容易水土不服，缺乏海外生活工作经验，对于当地风土人情的了解有所欠缺，对开展业务造成一定困难。正由于派不出有足够能力的高管, 中国企业不得不当地聘用。而当地聘用人员经营理念和风格往与中国投资者和管理人员发生冲突，影响了企业的正常运转，使并购及合资预期的合理效应难以实现。
笔者认为，能力问题固然重要，但现有两种做法的共同缺陷是不能解决信任感的问题, 而信任感问题很难从根本上解决。特别值得指出的是，海外企业高管的问题不仅中方投资者需要考虑，同时也是投资所在国所面对的问题。
1. 中方是否信任当地聘用人员？ 代理人问题 (Agency problem) 是任何投资人所面临的问题。根据《2008年度中国对外直接投资统计公报》的数据显示，在境外中资企业中，子公司及分支机构占境外企业数量的96%，联营公司仅占4%，且中国非金融类对外直接投资存量前十的公司皆为国有企业。在收购与兼并的情况下，如果在中高层管理人员中，被收购方留用人员所占比重过高，会让中国投资方对企业的有效控制产生疑虑。外派管理人员是实现直接投资者有效控制的一种重要机制，倚赖当地管理人员显然使中方丧失了利用这一机制的机会。除此之外，以上所提到的文化差异使得信任感问题更为复杂化。文化理念和价值观不仅影响人的行为，而首先增加了跨文化认知，理解和判断的困难；一旦投资方和经理人之间发生矛盾，不易在利益冲突与文化冲突之间加以区别，并加大了化解矛盾的难度。
2. 投资国是否信任中方外派人员？外国人包袱 (liability of foreignness) 是所有国际化企业面临的挑战；而所谓“投资国”包括当地政府，社区，企业及其员工。信任感的缺乏可能源自文化差异，但更重要的是政治或意识形态上的原因。例如国企海外收购与兼并的失败往往由于投资国国家安全考虑所产生的障碍。如果中方在中高层管理人员中比重过高甚至完全排除当地人员，会让投资所在国对企业活动的有效控制产生疑虑。上汽集团于2004年收购韩国双龙汽车并成为最大股东，是中国汽车企业海外并购的首吃螃蟹者。仅仅一年之后，韩方社长由于公司业绩差强人意被免。此后，双龙工会曾一度要求中方撤离经营班子, 并于2006年中方主管赴韩上任时引发韩方大规模罢工。以上谈到加拿大采油公司在与中投的谈判中坚持在并购后保持高管中的多数地位。其中既隐含着对中方经营管理权能力的不信任感,更表现出对中国主权基金行为的深度猜疑。不难看出, 中国企业特别国企会在相当长时期内不但要承受一般外资的包袱, 而且将成为投资国重点猜疑的对象; 外派高管作为中资代表自然首当其冲。
3. “中西合璧” 是否能解决信任问题? 联想收购IBM的案例似乎表明,以外派人员和当地人员共同组成高管层并不能保证解决信任感的问题。该公司最初的做法通过外聘总裁搭建“中西结合”管理团队, 但实践证明双方的适应与调整步履艰难, 高管层既要争取国际社会的认可,又要消除内部的摩擦。2009年初，联想海外市场管理层换血，打造纯中国团队，丢失了一班海外土著高层人员。如果没有国内市场的支撑, 联想的国际化业绩显然不能维持现有的水平，而目前的人才措施也就难以为继了。
三、“海鸥”方案
如果信任感被认定为现有人才战略的最根本缺陷,现有以能力培养为目标的培养计划显然不能有效地消除中国企业国际化的人才障碍。培养一个合格的外派人员，不是一朝一夕的功夫，时间周期长之外还受 "培训"条件的限制。国企的优势在于国内合资的经验;但国外经营所要求的人员素质大有不同。民企往往先期将其年轻成员送到国外留学作为国外经营做准备; 但由此速成的人才很难担当起国际化经营的重任，尤其因为国际化经营所要求的素质远远超出校园学习所能给予的知识。更为重要的是,内部培养可能解决中方"人力资本"的缺乏问题 , 但很难满足海外经营管理所需要的其他方面的需求, 包括"政治资本" (与当地政府官员的联系), "社会资本" (社会关系), 及"文化资本"(对当地行为规范的认同); 而所有这些都是卸掉"外国人包袱", 建立信任感的要素。
1.海鸥定义
本文作者认为, 解决以上信任感问题的一个有效答案存在于海鸥人群中。对中国而言, 海鸥专指安家国外，经常往返于中国和所在国之间以各种方式参与祖国活动的华人。由于出国留学形成的海鸥群体通常以移民国为家，由此形成了与“海归”一族的主要区别。怀雅逊大学国际研究中心的调查表明，定居加拿大的海鸥具有以下的特征：很高的教育水平，大多数具有硕士以上学历;不限于中国和加拿大的多国经历，原因是加国宽松的移民环境，吸引了不少来自美国/欧洲/日本等国的中国留学生; 具有海外工作经验，往往在主流社会机构中担任要职。
海鸥担任中国海外企业高管,不仅在近期内将大大缩短中国企业国际化的进程,而且应成为中国企业海外经营长期稳定发展的解决方案。海鸥的核心优势来自于这一人群的“两栖型”特质，即同时与移民所在国和祖籍国认同，可以同时利用两地的机会和资源。海鸥之所以会避免外派人员难以融入当地商界和社区的通病，不仅仅由于在海外多年的学习工作生活经验，也不仅仅由于这些经历所形成的对当地社会人文环境的深入了解和广泛的社会联系点; 最重要的原因在于海鸥的身份,避免了外派经理人通常所负担的包袱。对中方投资者而言，尽管代理人的考虑依然存在，但由于同文同种，减轻了由于信任问题所造成的交易成本。
2.为国服务新形式——突破自身局限
世界金融危机爆发之后，西方经济体系一蹶不振，而中国经济一枝独秀，从而加速了海外华人专业人才的回国潮。中央“千人计划”的实施更是推波助澜，抓住了吸取海外高端人才的好时机。然而据了解，与科技，教育领域相比，高端经营管理人才的回归数量不大。究其原委，除了国内外工资待遇的巨大差距，一个重要原因是海归管理人才往往不满于只能在大型国企任副职，听起来又是一个信任问题！我们认为，海鸥管理人才的任用现状不能简单地归结为国内体制上的缺陷，还需要客观地分析海鸥人群的自身局限。以金融企业为例，不能认为在国外担任高管就可以回国担任国家级银行的一把手，一个主要原因是国外体制不同，因此国外的经验并不能直接移植国内。此外，海归管理人才既然在海外成绩不凡，往往多年在外；即使曾有过国内的管理经历，已不大可能对中国国情有足够的了解和把握。换句话说，海外人才的优势是在另一个体制内形成的，其最佳的发挥可能还是在海外。对这些人来说，以海归方式回国服务既不现实，也会因"重返" 国内体制丧失自身的价值 (国外社会资源，决策与执行效率， 等等)。 以海鸥形式"为国服务" 避免了两种体制的摩擦，而使与祖国利益认同的海外华人专业人士在没有后顾之忧的。历史经验表明，国际化的进一步发展会在许多产业形成国外与国内市场并重以至最终一体化的局面，要求企业高管不仅具有在相关的实战经验，而且需要被国际社会接受的身份发挥高效的功能。
四、 结语
祖国改革开放三十多年间，经历了人才外流到人才回归，见证了对外开放程度的深入以及环境的日益宽松。无可争议，鉴于大多数留学生至今滞留海外的现状，中国政府应不遗余力地继续吸取海外人才回国服务。 与此同时， 应认识到以海鸥为载体的人才环流作为世界日益全球化的最新趋势，努力发挥海鸥的作用，有效地推动中国企业国际化的历史进程。
执笔人：林小华
加拿大怀雅逊大学管理学教授
中心会员
